GE通用电气

（1）公司背景介绍：

美国通用电气公司（General Electric Company，简称GE），是世界上最大的提供技术和服务业务的跨国公司。GE是在公司多元化发展当中逐步成长为出色的跨国公司，从飞机发动机、发电设备到金融服务，从医疗造影、电视节目到塑料，GE公司致力于通过多项技术和服务创造更美好的生活。旗下公司：GE资本、GE航空金融服务、GE商业金融、GE能源金融服务、GE金融、GE基金、GE技术设施、GE航空、GE企业解决方案、GE医疗、GE交通、GE能源设施、GE水处理、GE油气、GE能源、GE消费者与工业、GE器材、GE照明、GE电力配送。目前，公司业务遍及世界上100多个国家，拥有员工315,000人。

（2）案例展示：

“群策群力”是由管理大师杰克·韦尔奇创立，首先在通用电气公司得到验证和推广， 1981年46岁的韦尔奇接任GE公司董事长兼CEO，是GE有史以来登上该职位最年轻的一位。GE的“群策群力”实践历经30多年，始终坚持不懈推动，不断引向深入，从通过鼓励员工参与管理决策，清除建立高效运营机制障碍，迫使中、高层管理者接受变革，到增强员工“主人公”意识，成为GE的工作方法（“GE　Way”），进而成为GE公司管理机制的核心DNA之一。

纵观韦尔奇担任CEO的后十年，推动GE“群策群力”的过程，大致经历了相互连环的三个重要阶段：

第一段为启动、落地阶段，重点是明确目标、设计方案、准备工具、培养技能，通过试点赢得管理层支持，取得员工信任。1988年底，克劳顿村调集了堪称世界顶级的顾问和商学院教授30多人，组成项目组，承担从项目设计到协助业务板块CEO推动，成为“群策群力”实施中的“会议协调人”。韦尔奇本人则直接参与项目组的指导、落实工作。

“干中学、学中干”、“摸着石头过河”也许是任何创新举措成功的必由之路，GE“群策群力”也不例外。首先寻找意愿高的业务单元进行试点，比如GE照明事业部是GE传统的核心业务，在GE照明业务的实施成功会对其他业务部门产生重要影响。据指派到GE照明事业部协助推动“群策群力”的外部顾问Ashkenas后来回忆，1989年3月，GE照明集团层次的首场“群策群力”，经过精心策划、准备，汇集了来自于照明事业部的各个职能模块的60名参加者，四天高强度的团队集思广益，对运营中存在的诸多问题深入探讨，并形成了很多令CEO　Opie“意外”的解决方案建议，由此导致了Opie　对“群策群力”的态度从怀疑到坚定推动者的转变。

GE集团总部管理下的全球审计团队有几百号人，通常是GE机制中非常活跃的“中坚力量”，也常常被看成是未来CFO、CEO的后备军。他们在GE的各项新举措推动中打头阵，在推动“群策群力”的过程中自然会先行试点，但是，一开始并不是很成功，因为他们关注的重点是“消除”被审计对象的工作流程，而不是检视自身的工作流程。这些都为随后的推动积累了重要的经验。

准备充分，方法得当，由上而下，行动迅速，管理层面临强压，员工深感安全，上下共识：公司“动真格了”，“群策群力”很快在一个几十万人的公司，犹如“爆米花”一般，迅速展开。

第二段是开放、面向市场、向标杆取经（benchmarking）。GE过去的长期成功，使得员工队伍上至高层管理者，下至普通员工，都十分自信、闭关，不认同外部的成功积累（“not　in-vented　here”），这种思维方式不改变，很难使“群策群力”有效落地。为此，韦尔奇首先要求总部战略发展部门，选择世界优秀公司，形成学习方案，迫使公司管理层走出去，寻找最佳实践。1988年中及以后的1989年，战略部门最早选定了9家优秀公司，探寻它们成功的秘诀，其结果是聚焦到优秀公司的管理运营、生产效率方面的成功经验，这对GE推动“群策群力”引导员工队伍围绕生产效率提升展开，对标找差距、落实行动计划，而不是针对管理层个人揭盖子、找问题，最后清除异己。

在推广过程中，全公司上下形成开展检视业务流程的浪潮，每一个部门，不管大小，都自觉地检视、重新界定自己的业务流程，寻找差距，制定改善目标。同时，GE克劳顿村为了有效支持“群策群力”中的最佳实践推广，开发、设计了专项领导力课程，系统解决推广最佳实践相关的思维、方法、技能问题，固化“群策群力”所带来的硕果，从此，学习、实践内外最佳成功经验，成为GE领导力、管理文化的重要元素。

第三段是加速变革。“群策群力”通过检视业务流程，必定会涉及到打破原有的层级架构、建立新的简化流程的一系列变革，因此，如何推动在公司内部的有效变革，使变革成功、持久，成为“群策群力”过程中又一个需要跨越的台阶。

1992年，GE推出了“加速变革”举措。“加速变革”既是推动“群策群力”走上一个新台阶，即固化“群策群力”所带来的变革成果，又是一个领导力发展中有关如何推动成功变革的技能发展项目。“加速变革”首先把企业运营管理中的任何一个变化都看成一个过程，决定这个过程成败通常有两个核心要素，一是“硬件”——技术、资源等，另一个是“软件”——变革接受度。变革接受度指的是人们对变革的接受程度，接受度是思想、思维、认同感。思想决定人们的行为，是拥抱、应付，还是抵制，对变革的进程影响很关键。实践研究证明，企业变革不成功的原因大多可归结到这个“软件”部分——变革接受度，归根结底是人的问题。因此，GE“加速变革”需要解决的是员工包括管理层对待企业变革的态度与技能问题。

另外，GE需要培养一批能驾驭“群策群力”的内部“协调人”(facilita-tors)，取代活跃的外部顾问团队，这是推动“加速变革”举措的另一动机，一批内部骨干经过克劳顿培训、认证，成为“群策群力”、“加速变革”等举措向世界各地及基层普及的主力。

三个阶段，各有侧重但相互交融、相互因果，使GE“群策群力”得以成功，发挥巨大影响，成为改变巨型企业员工队伍思想、行为的成功典范，也是企业经营管理机制变革的成功范例。因此，它被认为是一种在企业组织框架内通过一线员工参与管理、厘清庞大的组织运营机制，能够把“不必要的工作”拿掉，减少多余的过程环节（官僚机制），进而打通部门界限，使组织能力机制更具活力、更健康，最终提升企业管理团队的执行力。